Réforme territoriale : de l’évaluation à l’optimisation des process RH

Le monde local connaît sa plus grande mutation depuis trente-cinq ans. Dans ce contexte, quelles solutions sont mises en œuvre pour fiabiliser les choix de recrutement ou d’affectations ?

En raison des principes d’unicité et d’équité qui régissent la fonction publique, les règles de promotion et d’évolution de carrière des agents titulaires sont très encadrées par le statut et privilégient les voies du concours et des listes d’aptitudes. Pour indispensables qu’elles soient, ces procédures ont longtemps pu constituer un frein à l’adoption de critères d’évaluation plus objectifs.

Il aura ainsi fallu attendre 2015 pour que l’entretien professionnel annuel soit généralisé dans la Territoriale et se substitue au système traditionnel de la notation chiffrée, qualifié il y a pourtant déjà des années de «  procédure (…) globalement inefficace, chronophage et souvent hypocrite ».

La dynamique du changement, une opportunité pour accélérer l’objectivation des compétences

Cet entretien annuel constitue un pas significatif vers des démarches plus robustes de Gestion Prévisionnelle des Emplois, Effectifs et des Compétences (cf. : Livre Blanc de Randstad sur la GPEEC dans la FPT) ; puisqu’il porte obligatoirement tant sur les compétences professionnelles, les qualités relationnelles et la capacité d’encadrement que sur la formation de l’agent, son projet professionnel et ses perspectives d’évolution ou de mobilité.

Mais cette avancée, pour le moyen terme, ne résout pas l’urgence des problématiques RH posées par la réforme territoriale : une division par deux du nombre de Régions et de Communautés. Pour la première fois, des dizaines de milliers d’agents territoriaux sont confrontés à une mobilité forcée. Ils seront réaffectés à de nouvelles entités d’une masse critique plus importante, issues des fusions, et pour certains, mutualisés dans leurs fonctions entre échelon intercommunal et municipal. En termes de gestion des ressources humaines, l’accompagnement de ce « big-bang » de l’administration de proximité pose des enjeux jusqu’alors inédits au sein de la FPT.

Du point de vue de l’employeur, il s’agit de reconstruire, en quelques mois, un projet de territoire et de services aux populations, ce qui signifie « remettre à plat » les organigrammes, de l’équipe de direction au management intermédiaire. Dans le même temps, « l’Autorité Territoriale » devra prendre en compte l’agrégation d’agents issus de cultures locales très différentes pour négocier une harmonisation acceptable des conditions d’emploi et d’exercice des fonctions (temps travaillé, régime indemnitaire…).

Quant aux agents, la situation conduit la plupart à relever, sans transition, d’un nouveau système hiérarchique et managérial pour intégrer des institutions aux compétences élargies, mais aux rouages d’autant plus complexes que les organisations sont loin d’être stabilisées.
Ce contexte si particulier, où s’entrecroisent dynamiques et réserves légitimement exprimées face aux inconnues, constitue néanmoins un formidable terreau pour les expérimentations et l’évolution des modes de management, sur fond de dialogue social.

Vers une culture plus fine de l’adéquation au poste et à la fonction

Les notions de « management agile » et de prise en compte des « soft skills » (qualités personnelles) ont été conceptualisées il y a une quinzaine d’années. Elles se réfèrent, dans un environnement définitivement influencé par l’omniprésence du numérique, l’horizontalité des relations et le partage de l’information, à la valorisation des capacités individuelles de flexibilité, d’anticipation et d’intelligence individuelle et collective. Modélisées en termes de pilotage des organisations, elles ont ensuite été déclinées en outils très opérationnels de gestion RH, notamment pour objectiver les recrutements et mobilités internes.

Ces tests d’agilité professionnelle et de mise en situation, rendus plus accessibles grâce à la maturité des systèmes de simulation, ont été éprouvés au sein de l’Entreprise et sont proposés par les principaux prestataires de services RH.
Le monde local connaît sa plus grande mutation depuis trente-cinq ans. Le recours à ce type de solutions devrait alors naturellement contribuer tant à identifier qu’à valider les compétences comportementales et/ou managériales attendues pour sécuriser des choix de recrutements ou d’affectations légitimant l’ensemble des niveaux d’encadrement.

Témoignage de Clarence Paradas, DGA Ressources Humaines de la Ville de Villeurbanne

Quel est le contexte de cette collaboration ?

La collectivité avait le souhait de valoriser les Ressources Humaines grâce à des recrutements de qualité, et la sécurisation de ces derniers sur certains postes de catégorie A.

Pourquoi une collaboration avec Randstad ?

Ayant déjà des Cabinets « Partenaire », une nouvelle collaboration ne pouvait être envisageable que dans le cadre d’outils différenciants.
Il nous a été présenté les Tests PerfomanSe, Agile Profil et Misivias. Ce qui a fait la différence est la pertinence de l’offre des tests croisés : PerformanSe et Misivias. Sur des recrutements stratégiques, leur complémentarité permet une analyse fine et pertinente des compétences des candidats.

Les «+ »:

Il m’a été proposé de passer moi-même les Tests Misivias et PerformanSe dans les locaux de RSS Lyon. Ceci m’a permis de me projeter sur l’utilisation pratique de ces outils et donc de crédibiliser l’approche auprès de mes collègues.
Enfin le fonctionnement de la collaboration est simple : à notre demande et après concertation avec RSS, ils organisent l’évaluation des candidats et nous communiquent la restitution.

Pour le prix ?

Même simplicité, la facturation se fait par test passé.

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